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      我们都回不去了! ——2020之“疫”在逼着我们“因祸得福”

      2020-03-10 07:05:04 和讯名家 

        这一次,都撼动了,几乎所有的方面。

        文:《中外管理》杂志社社长、总编  杨光

        大疫笼罩下的2月底,一位做礼仪培训的朋友在微信上哀怨地问我(也许更是在问天):“线下行业培训什么时候可以恢复啊?”我不假思索地脱口回复:“等大家都已忘记还有线下培训这回事时,就可以恢复了。”

        这不是心血来潮的危言耸听,不是敷衍塞责的随口调侃,而是盘桓已久的即兴归纳。

        结束这次对话后,我对着手机屏喃喃说了一句:“我们都回不去了。”

        我一直认为:任何一件事,最重要的都不是它本身,而是它的影响。这次疫情,同样如此。那么疫情过后,我们究竟是好了伤疤忘了疼?还是就此划出一条历史性的界线来?

        这一段,很多朋友从各种角度花样翻新地将这次新冠肺炎和17年前记忆犹新的非典加以比较。我们的判断是,那一次非典远不及这一次影响深远。差别在于:非典过后,以淘宝为代表的线上交易,开始第一次大规模走入寻常百姓家,并延续和爆发式迭代升级至今,这是企业经营层面的历史性变化。但那一次非典,除了让我超高效率地办妥了家人户口,却并没有实质改变我们的治理结构与管理模式,不论政府还是企业。

        但这一次,都撼动了,几乎所有的方面。

        因此,所有的管理者都应该彻底抛弃如下幻想:疫情很快会过去,我们只需要考虑权宜之计,等几个月后疫情消退,我们就可以松一口气回到过去的“一切”。——这是不可能的。因为一切都可能已不可逆地永远改变了。

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        在家办公:宅出来的激情与团结

        这次新冠肺炎疫情,首先将永远地改变我们的内部管理。

        最直接的变化,是举国的企业经营场所几乎同时停摆,进而都被迫采取了在家上线办公。这是非典时未曾出现过的。在线办公虽一直都有,但直到这次新冠肺炎疫情,才成为了所有企业的被动刚需。为此2月20日,新浪家居邀请我和五位业内大咖做了一期线上直播,一起探讨线上办公抑或说云办公时代,对我们企业的影响。线上办公,究竟对企业的管理意味着什么?利大还是弊大?仁者见仁。但是,我更多看到了对我们管理的可喜的变化趋势。

        首先,管理的目的性得到凸显,形式主义反被釜底抽薪。

        既然我们全体员工只能在各自家里的书房办公,传统线下集中办公的很多形式化秀场,瞬间成了空中楼阁。我们要承认,我们传统的管理,很多时候会用形式来替代管理本身,比如用现场打卡考勤,来“一目了然”地替代我们对于员工生产力的管理。于是,我们上上下下都会乐于用形式来糊弄实质:看起来,该做的我们都做了啊。但忽然间,所有“形式”都被釜底抽薪了!怎么办?这就倒逼着我们的管理者,必须把工作的初心诉求想清楚,并把工作目标和指令下清楚,大家分散在全国各地,共同围绕工作目标来努力。也就是说,我们管理的目的性,由此被迫大大强化了。无从糊弄了,自然就要来真格。

        其次,没有了形式化窠臼,员工自驱与创新也就得以激发。

        我们都知道传统的形式化管理,既不能验证创新,也不能激发创新,但又找不到其他替代方式,况且大家都如此——都不及格没关系,只要自己没落下。但这下好了,从老板到主管再到员工,全都“宅”了,这时工作的驱动力原点就发生了变化。以前要么是老板在高压驱动,要么是客户在高压驱动,如今这两样其实都突然大大弱化了——驱动我们工作的动力,变成了事业及其创新本身。于是,我们看到员工们的工作热情非但没有弱化,反而强化了,更多的可能性也纷纷油然而生。最直观的一个现象,是在家线上打卡的出勤率与准时率都比之前高了很多。尽管这依然只是形式,不直接说明太多,但在没有老板瞪眼看着的情况下显示出的“形式”,依然说明了大家内心自主强化了对于岗位乃至事业的责任感。而与此同时,大大超越打卡范畴的是,很多员工都会自发地在“打卡下班”之后的深夜乃至凌晨,还在临时组织线上会议,来研讨“当天”工作的各种应对。

        于是,一个很吊诡的现象出现了,很多同事和朋友都反映:这看起来足不出户、悠哉游哉地在家办公,居然比朝九晚五的上班奔波还累!是的,因为工作与生活的界限变得模糊,而我们的工作责任感与自驱力在强化时,就会表现为工作对生活不分时、全天候的占领,而不是相反。

        再者,团队凝聚力反而因分散而提升,未必如大家所担心的走向涣散。

        因为我们的工作目标感更清晰了,所以我们的精力都转而用在了工作上;因为大家分散各地,因此凡是需要彼此联络的,都是工作协同之必需,而不会煞有介事去扯闲天;又因为我们都被迫远离了办公室,我们也就顺带远离了与之如影随形的“办公室政治”。于是,我们发现之前挥之不去的派系倾轧、员工矛盾反而减弱了不少!与之相应的,就是团队凝聚力的逆势上升。一个表现是,公司的微信大群比原来要热闹了许多,而以往多半是躲在部门小群内嘀咕。因为,集体认同感与创新协同感都上升了。

        再举一个很小的例子。疫情爆发以来,我们要求所有员工每晚(一周七天)十点到十点半,都要微信接龙汇报体温。这既是风控的需要,也是凝聚的必要。日复一日,一个多月下来,看起来枯燥重复,但所有员工却都坚持得很好。这与“正常时期”我们常见各种借口、理由、个案和抱怨的满天飞,截然不同。因为“抗疫”的“义”字当头,因为彼此的关爱与责任高涨,于是组织的执行力就会上升。

        祸就是祸,但我们可以“因祸得福”!

        2

        转战线上:逼出来的确定与可能

        管理变革,必然激发经营创新。

        在疫情之初,我就得出判断:这次疫情,必然会倒逼我们去实现那些其实我们早就知道,也认同该做,但就是因为既有的惰性(以前没那样干过),和内在的侥幸(咬咬牙熬过去就好了),而迟迟没有下决心去做,或没持续做到位的那些变革与创新!

        一语成谶,果然如此。

        就我们自身而言,我们是媒体,但我们早就不只是杂志出版,还有很悠久和很广阔的会展、培训等知识服务业务。而这些领域,恰恰也都是这次疫情的重灾区。因为它们“以往”都需要线下人流聚集来完成。这次,全瞎了。我曾在朋友圈晒过自己2月的工作行程,一片空白。什么差都不能出,什么人都不便见,什么局都无法组,所有的既定工作都是秒杀归零。

        于是,我们早就知道的“线上直播”以及“线上商城”,成为了我们作为已开展线下培训长达25年的这家“老店”,冷不丁要抉择的梁山之选!

        为此,我们首先决心把原有的组织架构全部打破,基于我们线上业务创新进行了彻底重组。不再存在只出笔杆秀才的编辑部,也不存在只管运营谈单的市场部。当然,我们能迅速完成,除了上下同欲,还有赖于线上办公,完全规避了线下集中办公所面对的诸多物理障碍——大家只要在微信群里付举手之劳。要有效率地推进变革,组织最好离开原先固化的物理环境。

        旋即,“管理百家大讲堂”线上产品应运而生。我们全新的组织团队,用以前想都不敢想的速度,闪电完成了线上产品所需要的诸如平台注册、技术速成等硬件准备,又同步完成了模式策划、产品打磨、嘉宾邀约等内容准备。就像雷神山、火神山医院一样,大家摆在我面前的光速进度令我都恍惚了,并让我在没完全准备好时,就择日不如撞日地在“情人节”之夜,走上了直播屏,和所有《中外管理》的新老“情人们”开始了两天一次的在线“约会”。

        同时,由原采编精英与经营骨干混编组成的“中外管理商城”服务号团队也已紧锣密鼓,枕戈待旦。——红舞鞋,就这样穿上了。

        当然,有火箭速度就必有太空风险。我们的第一场“管理百家大讲堂”直播在嘉宾之间的切换上就出了不大不小的问题。后来也有,未来还会有。但这不重要,持续改善本就是我们的天职。最重要的是,我们《中外管理》已经拥有了开启全面变革的“确定性”,和探索广阔空间的“可能性”。

        “确定性”,是过去两个月中,将全面变革,用事实、用行动,去“种”进了我们团队每个人内心,同时昭示给了我们各界新老朋友的。而“可能性”,则是着眼当下和未来,用空杯心态去探索“业务”的“可能性”,更去探索“人”的“可能性”。

        于是,我们通过十几场逆流而上的收费直播,用坚持价值追求,来捍卫事业永续所必需的商业常识;我们通过海尔周云杰总裁及曹仰峰教授的公益直播,用单场40万流量,来探索事业创新所必需的市场空间。

        3

        让我们一起“因祸得福”!

        我不知道到下一个月时,我们会发生什么,会有什么惊喜,会遇什么挫折,会变成什么样。我们不做预设,不下结论,我们只是心无旁骛地去做,去走,矢志成为创新事业各种可能性的探索者,与见证者!

        祸就是祸,但我们可以“因祸得福”!

        所以,我可以确定地说:不论管理,还是经营,不论组织,还是个人,我们都回不去了。——核心问题是,我们还回去干嘛?!

       

      本文首发于微信公众号:中外管理杂志。文章内容属作者个人观点,不代表和讯网立场。投资者据此操作,风险请自担。

      (责任编辑:王治强 HF013)
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